在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论创业者如何教会自己成为伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

身为 CEO，当团队工作效率不彰，我们总是急得像热锅里的蚂蚁，一不小心就会动怒、骂人。但事实上，「鞭策」在过去重复性的制造产业或许适用，来到了网络这样创造性的产业，往往只会适得其反。

无法在后面用推的，那就必须换另一个方式驱动团队前进。而巧妙的使用「期限」，我发现，就是其中非常有 Leverage 的工具。

The Problem with Loose Deadlines

 一个六个月的项目需要多久时间完成？超过六个月！

要了解期限的原力，我们得先探讨它的黑暗面，也就是当一个项目的期限过于宽松，因为「配速不良」所产生的问题。

如果是一个有经验的马拉松选手，他会适当的分配每一阶段所花费的时间，来让自己刚刚好在体力耗尽前抵达终点。但可惜大多数新创公司项目的执行团队，往往不是经验老到的马拉松选手。给他们六个月时间做新版本产品，你会发现他们一开始花太多时间做研究，中间盖产品时出现一堆意外，最后根本没时间把 QA (Quality Assurance) 做好。

追究中间的问题，是项目一开始的时候，它的期限对所有人来说太远了，远到几乎可以忽略。因此大家好整以暇的发想功能，无形中为自己增加了许多无谓的风险。等到开发阶段，这才发现很多新技术根本还未成熟，因此开发一再受阻，需要退回原点，最后当然没办法在时间内盖好，何况跑完好的 QA 程序。

这时团队的士气低落，但因为没有达到 Deadline，你不但没办法鼓励他们，可能还要做出惩罚。整个组织投入了一堆资源在这案子上面，但得到的投资报酬却相当有限。

The Effect of Tight Deadlines

但同样是压期限，如果把它改为一周、两周、或是四周这种很容易体会到，似乎马上就要来临的 Deadlines，这时看不到终点的马拉松突然变成了截止线就在眼前的短跑，而奇妙的事情也跟着发生。团队会非常在意这个终点，因此会回头砍掉无谓的工作，把时间与精力都专注在最关键的事情上。

也因为时间不足，他们需要想办法最大化有限的资源，因此创意且实用的工作方式也会在这中间产生。而如果他们能够在短期限中达成目标，那将会得到应有的奖励。这个流程如果常常重复，久而久之团队也会变得更有自信。

因此，相较于宽松期限，在经验不足的新创公司，短期限通常是较能驱动团队，投资报酬也较高的工作方法。此外，即使案子失败，你的损失也能在控制之中。

因此，相较于宽松期限，在经验不足的新创公司，短期限通常是较能驱动团队，投资报酬也较高的工作方法。此外，即使案子失败，你的损失也能在控制之中。