文 | 品智PLSC，作者｜万德乾

本周，盒马NB在浙江县域的扩展开始加速。金华浦江、绍兴诸暨、绍兴上虞、湖州南浔、湖州安吉，成为盒马NB走出上海和上海周边地区的又一批新阵地。

而在不久之前，盒马NB也在江苏的南京、常州、无锡等地的县域，开出了自己的新店。特别是在无锡，随着盒马NB的落地，一度让无锡成了除上海之外，首个同时拥有山姆、奥乐齐、盒马鲜生、盒马NB、大润发、大润发M会员店等最全超市业态的城市。

低价是最好的免费营销。低价，正是盒马NB带给市场的主要感知。或者说，包括盒马鲜生在内的整个盒马品牌，也普遍给人留下“价格非常能打”的印象。哪怕在北京、上海、深圳等高消费城市，盒马鲜生在当地中心区域门店的商品售价，也已经能做到对比菜市场、超市、即时零售等各渠道价格相对较低。

随着盒马NB整体模式的打磨成熟，盒马NB的扩张进入了一个加速期。

盒马NB数据拆解

盒马NB现在与盒马鲜生一起，属于盒马重点发展的两大业务之一。盒马NB超市也几乎在所有区域，均取得了亮眼的业绩，很多门店在当天晚间21点临近打烊时间，依然有数量可观的客流。

盒马NB的亮眼业绩甚至已经处于行业前茅。截止目前，盒马NB已经开出220家以上门店，其中上海作为首发城市，已有140家以上门店，其门店数量远超与之同业态竞争的奥乐齐超市。

在经营数据方面，盒马NB已经做到单店年销售额突破4500万元，单店平均日商12.3万元，超过奥乐齐单店日商70%以上。当然，对于盒马NB来说，目标业绩是日商在15万元以上，毛利率保持在15%。

客单价方面，盒马NB目前线下到店顾客的客单价在35元左右，其客单价水平位于500-800平方米社区超市的前列。线上订单方面，由于盒马NB与盒马鲜生共享使用盒马APP，目前暂无进一步精确细分的统计数据。不过，盒马NB的线上订单量也在60%以上，雷同盒马鲜生的高线上订单特性。

作为零售业的核心价值点，商品必定是盒马NB的核心战略。目前，盒马NB自有品牌商品比例达到60%，这个数据高于盒马鲜生。

但在定价方面，盒马NB自有品牌商品对比同条商街其他社区超市，可以做到同品类、同规格商品的定价低于对手50%。“超低的价格，找不到第二家的独特商品”，成为盒马NB留给很多顾客的主要印象。

拆解盒马NB生意火爆的原因，似乎是在所有微观数据方面，盒马NB均保持着行业领先的水平。

盒马NB的经营差异性

作为与盒马鲜生平齐的两大业务之一，怎么定义盒马NB与盒马鲜生的区别，这是个有价值的讨论。

先说结论：盒马NB是在商品本身的差异性上，建立起与盒马鲜生的主要经营差别。在商品差异性上，探索并构建出“商品售价、门店定位、选址错位、目标顾客细分，以及整体经营模式”的各项差异。

一件商品的差异，大致会在层次定位、原料成本、加工工艺、供应链效率方面，形成具有特色的差别。

我们可以用瑞士卷这个英国烘焙品举例，去看盒马NB的商品策略。瑞士卷算是山姆会员店在国内做火的典型商品，盒马与山姆曾经也是在瑞士卷方面大打“移山价”，盒马瑞士卷卖得也很好。2024年11月份，“一个瑞士卷怎么分配？”的热搜话题，让盒马瑞士卷卖到销量全网第一。

盒马鲜生卖瑞士卷，盒马NB也卖瑞士卷。瑞士卷本身就是偏高端的烘焙甜品，盒马NB在加工工艺方面不变，只在原料方面作出一定降格，同时与盒马鲜生共享一套瑞士卷的供应链，盒马NB的瑞士卷，巧妙做到了价格低得明显，档次降得不明显。

借用贵州茅台酒举例，盒马鲜生卖的是飞天茅台，盒马NB卖的却是茅台王子。但是两者卖的都是贵州茅台酒。对于消费者来说，盒马NB是个减价不减质，尤其不减档次的超市。前往盒马NB购物，总有种占到便宜的“爽感”。

对于零售卖货的来说，绝对的低价其实没有前途。消费者在整体购买决策能力大幅度进步的今天，买到“占便宜”的爽感，且商品的定位档次本身不低，才是零售业理解自有品牌的细节智慧。

这里面，尤其要说盒马NB的供应链。盒马NB与盒马鲜生能够同时并存，本身就是供应链区隔下的产物。各自开发各自的商品，各做各的目标客群。

但是，盒马在与生鲜基地和工厂源头探索沟通中，会将源头供应链可以区隔的不同商品，中高端的分配给鲜生体系，中低端的分配给NB体系。好比一个猎头同时给一对亲兄弟找工作，能力强的让他去坐办公室，能力一般的就让他去打螺丝，两不耽误。

一句话总结：盒马鲜生与NB的供应链，该共享的共享，该区隔的区隔。

这种既共享又区隔的供应链模式，还能带来另一个好处：盒马两个业务体系，可以同时做到20天的库存周转期，确保供应链库存效率的整体一致性。

这里值得再进一步讨论盒马供应链模式的“垂属关系”管理。盒马的供应链，采取的是采购一条龙负责制。采购不仅要开发商品，还要深入源头BD（商务拓展），找到最合适的工厂基地或供应商，与之议价，与之驻厂生产，确保产品的工艺与品质。

然后，采购还要对商品的市场销售状况，用户细分类型，甚至商品到了门店之后的销售情况，与属地门店的店长密切对接、沟通。

也就是说，品类垂直线的总部大采购，属地化门店的运营线店长，两者之间的关系与配合，盒马虽然没有特别强调孰轻孰重，但是对于采购的责任赋予，也是高于行业一般状况。此举，也能避免因店长自身能力上的差别，导致不同门店日常经营上的管理与业绩的差异。

对于加盟模式的盒马NB来说，让品类垂直线的采购吃重责任，也能确保加盟店在新店爬坡期的经营效率，获得盒马总部给予的最大化支持保障。在一定程度上，零售业的“垂属关系”管理，属于行业多年来亘古不变的重要议题。

截止目前，盒马NB包括加盟店在内的新店业绩正向期，保持在45天的较高水平。

有了以上多个细节差异，尤其是基于商品差异性的大前提，盒马NB借助加盟模式的天然快速扩张优势，可以在县域市场大开大合地去打仗。

盒马鲜生目前也是以三线或县域城市作为扩张重点。两者区别在于，盒马鲜生主打城市的中心区域，盒马NB则会渗透到社区末梢。

加上盒马NB的店+点（1+N）模式，一个实体店带上若干自提点，类似山姆前置仓的模式，扩大盒马NB因门店面积不大，但覆盖半径不小的经营规模。不然，单店日商12.5万元的业绩，也不是凭空就能做出来的。

现在，盒马鲜生大店基本覆盖全国主要城市，盒马NB也继上海及周边区域之后，开始向江浙地区的县域腹部扩张。

盒马整体的扩张，都已处在高速期。