好策略不只是你在试着做到的「What」，更是你在做这件事情的「Why」与「How」。

在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #4，今天我们要讨论该书的第五章 The Kernel of Good Strategy 。

好策略的核心

在 Rumelt 的眼中，无论你要如何描述你的「策略」，如果它不包含三个核心元素：「精准务实的诊断」、「引导政策」与「交响乐般的行动」，则不能称为一个「好策略」。

诊断形成 Why，引导政策是 What，而行动则是 How，因此把这三件事情都讲清楚，是构成一个好策略的基本核心 — 当然，也不是所有把 Why、What、How 都讲清楚的策略就会是成功的策略，但如果没有把这三件事搞清楚也讲清楚，则该策略成功的机率不大，也因此连最基本的 A Good Strategy 都称不上。

精确务实的诊断 Diagnosis

一个诊断通常用「比喻」、「模拟」或是引用大家普遍接受的前例、框架来表达。

大多数结构完整的坏策略，问题都不是它们没有试着要当个好策略，问题都出在它们没有精确的诊断出现实的状态。国王没有搞清楚巨人力大无穷的现实，所以盲目的要求戴维穿上护甲。智慧局没有搞清楚屏蔽国外网站并没有直接打击到盗版的现实 — 蒙着眼睛没看到不等于盗版消失了，阿 Q 的想要用自残来解决问题。绝大多数时候，坏策略并不是错在它没有努力，反而往往是错在没有先把状况搞清楚

很多时候问题出在内部，台湾就是最好的例子，经济部、立法院想要复辟产业创新相关法案，以利刺激早期投资，但财政部却担心短期的税收损失，无论如何就是不肯妥协。这时候，如果行政院长没办法务实认清双方利益冲突的问题，则对于国家未来发展有利的策略，将永远无法被确实的执行。

引导政策 Guiding Policy

称它为「引导」因为它把行动导向某些方向，但不明确的定义到底什么该被完成… 就好像高速公路的护栏一样，引导政策导向并且限制行动，但不明确定义行动的内容… 好的引导政策不是目标、远见或是希望达到的终点的景象。相反的，它定义一个钩住现状的方法，并且把许多其他的可能排除。

我觉得引导策略最适合用 Business Model Canvas 去理解，在 BMC 的九宫格中，引导策略最主要是「核心价值要求」与「顾客关系」这两个元素。当我们透过精确务实的诊断，了解了目标对象是谁，他们有什么明确的问题，以及我们在关键资源上的限制，因此提出的核心的价值要求与因而衍生的顾客关系，那就是引导政策。

当然，在另一些时候，在通路上面将使用的核心方法，也可能是引导政策的一环，尤其是当我们定义核心价值要求与顾客关系必须要伴随着自建通路时。

交响乐般的行动 Coherent Action

大多数人把引导政策称为策略，然后就停在那里。这是一个错误。策略必须是有行动的，必须要做些什么。因此策略的核心必须要包含行动。好策略不需要把事件逐步发生过程中所有必须要做的事情全部都指出来，但一定要有足够明白的行动说明来把概念带到地面。

很多时候，我们看到策略被定义出来，但组织中各个部门在执行时，却没有办法像交响乐团般有韵律、有默契的把曲子漂亮的演奏出来。最好的例子就是近期的 HTC，营销部门拼命的在前面打广告、办活动宣传 The New One，但制造部门却没办法把足够的手机量开出来，最后造成更多想买买不到，灰心沮丧的顾客。

相较之下，虽然我对韩国人做生意的手段没有特别的好感，但你不得不佩服 Samsung 部门间合作交响的能力，当营销把 Galaxy 手机广告遍布电视、报纸、户外的同时，通路也刚好把手机推入一个个的实体门市当中，这样一致韵律与行动，难怪他们在全球可以有如此高的市占率。

策略势必独裁

策略是中央集权的运用，以战胜一个系统的自然工作状态。这样「协调工作」的方式不会自然的发生，如果策略的手没有伸进来的话。

本章的最后，Rumelt 讨论了一个有趣的议题，那就是「权力下放」、「专业分工组织」与「策略」之间的关系。当然我们都知道一个权力下放、专业分工的组织有许多效率上的好处，但那并不是所有问题的答案，因此，最终，Rumelt 以这段我很喜欢的话为作为本章划上句点：

好策略与好组织就是在对的活动上专业分工，而只有强迫关键数量的协调工作。

以上，就是今天第五章 The Kernel of Good Strategy 我的读后感，下礼拜，我们要讨论第六章 Using Leverage，欢迎加入。