对科技公司而言， “真正的产品其实是副产品。”在一个公司内部，如果你能合理使用好“人、流程和技术”三要素，那么，创新、积极性等自然就会作为副产品产生。

【王娣、杨瑨/钛媒综合】如今，最具创新性的科技公司往往都在努力构建挑战传统的新企业文化。在Valve（维尔福软件公司）与Github之类的公司，那种喜欢发号施令、只想下属无条件服从的管理者们已经一去不复返了，取而代之的是一个扁平化的组织结构：通过每个成员的自我管理、成员之间相互的同级管理（peer management）来出色地完成工作——它们都属于无领导型企业。

Github创始人扎克•霍尔曼（Zach Holman）最近有这样一个言论：“真正的产品其实是副产品。”在一个公司内部，如果你能合理的使用好“人、流程和技术”这三个要素，那么，创新、积极性、自我约束等自然就会作为副产品产生，而无需向员工填鸭式地灌输。

但是怎么合理使用好人、流程和技术才真正是最难的。

说一个企业“无领导”，并非是说它没有方向。同级管理以承担责任的程度、透明度、和工作文化为引导，如此，员工就能够自主而灵活执行任务，同时因为有了自由度，成员的工作也会更富有创造性，从而有助于企业的成功。而具体怎么做呢？

管理应用软件IDoneThis的联合创始人Walter Chen说：我知道你在想什么，“这样岂不是什么事都做不成了啊？”老实说，第一次听说无领导公司时我也是这个反应。随着我和Zappos这类的创业公司以及新兴企业Wistia（商业视频网站）联系的深入，再加上一些个人研究，我逐渐明白了他们如何通过企业文化建设来提高成员的工作效率和积极性——而不靠等级制度，也不靠领导权威。

Walter Chen也于近日撰文，用大量公司案例，提出了一些个人见解，钛媒体编辑对此进行了综合，总结为以下几个方面，与读者及所有的创业企业分享：

1、团队薪酬系统

首先，团队内的“信任”是第一位的，但也往往是最难克服的障碍。

在同级管理模式下，每个人都要引导自己和他人，而与此权力相伴而生的是每个人也都要负起重大责任，为此企业可以采取相应的手段，例如将同级反馈纳入薪酬管理，甚至设立同级奖金（peer compensation）。

在Valve公司，薪酬等级是由员工通过“众包”形式确定的；

在Shopify，企业拿出一部分利润来，让同级员工们每月互相发放奖金，以此趣味化方式肯定员工的出色工作。

Skillshare采用的是称为“目标和关键结果（OKRs）”的系统，通过把目标分解为若干个关键结果，以帮助团队职责履行和内部调整。每周、每月、每季度，OKRs都会提供一个度量，供员工对自我表现进行评估。

OKRs系统最早由上世纪80年代执掌英特尔的安迪•格鲁夫（Andy Grove）提出，已经成为激励型科技企业的管理基础。如今各个公司，小至Skillshare，大至Google和Zynga等仍然采用该管理莫斯。Zynga公司CEO马克•平卡斯（Mark Pincus）说过，在得知OKRs“保证每个员工即使在老板不在时都能高效工作”的情况下，夜里他才能睡得更好。

2、信息透明系统

同行中管理的必要成分比如信任、问责制、同级的反馈，和决策自主权等，都依赖于信息的透明度。等级森严的传统公司的问题在于，管理者们往往成了阻碍信息在企业内部自由流通的人。而随着公司的发展，这个问题只会越来越严重。

正如俗语所说，做了事情就要让别人知道。要想成功，只需做好这两点。最简单的办法，就是建立一个有效的渠道实现“完成工作并广而告之”，鼓励成员将必要的信息进行公布，包括完成进度、结果、反馈等，以促进工作的完成。

谷歌公司采用的snippets系统，就是一种“执行并公布”的工作方式。每个星期，你都会收到一封电子邮件，问你上周做了什么，计划下周做些什么。回复的内容都储存在一个公共空间里，并通过电子邮件在次日自动分发。Snippets的价值就在于创建一个渠道，来交流你做的事情，并获得反馈。

这些不断更新的数据和信息共享正是同级管理的基础，还可以促进成员动态、灵活而且高效的执行能力，形成一种精英化的、充分实现个人技能的企业文化。

像Shopify和Harvest这样的企业新秀，都采纳了类似于我们iDoneThis服务一样的日常邮件系统，以追踪并总结他们的每一项工作成就。

3、岗位匹配系统

匹配度是同级管理中至关重要的一点，即看员工是否适合这一系统。当试图将应聘者与一家员工高度自治的独特公司相匹配时，判断适合与否，你就要采取一些跟“约会”一样的策略了。

Stripe采用的是他们所谓的“周日测试”，即“如果有个人周日独自呆在办公室，此情此景是否让你更想走进去喊他一起外出约会？”Stripe的答案是“只雇用对此问题给出肯定回答的人。”Stripe是如此煞费苦心地组建他们想要的团队，甚至允许每个员工都可以一票否决应聘者。

此外，Stripe、Github、Skillshare都会花时间对新员工进行入职培训，让他们适应新环境，在入职伊始的磨合期提高他们的适应能力。

Github公司设置了一个“归属周”，举行一些社交活动，并给每一位新员指定一名“伙伴”帮助其安顿下来；而Skillshare欢迎新员工的方式是为他们烹制早餐；Stripe设立新员工轮岗制，让他们认识公司成员，熟悉工作，并锻炼应对将来岗位变动的能力。

商业视频网站Wistia的联合创始人兼CEO，克里斯•萨维奇（Chris Savage）发现，企业文化与员工适应之间的良性互动已成为 “一项竞争优势”。Wistia在发展过程中，始终关注员工是否符合其奇特的公司文化，而公司本身也在提升，因为“我们雇用的员工符合公司秉持的价值观，并且这样的员工理应使公司发展更为强大。”

Walter Chen的结论

 质疑者曾断言，这些公司最终也不可避免会变得等级森严和官僚气息浓厚，但事实上员工数量已经上百的Valve、Github等公司至今都没出现这种情况。令人吃惊的是，走过羽翼未丰的初创阶段后，这些创新型公司仍保持这种扁平化结构，认可同级管理在它们持久成功中所占的地位，彻底改造了商业的建立与组织方式。

本质上看，等级制度和管理者阻碍了创造性和信息流，因此，如今最具潜力的企业都选择了创造性而非可预测性。就像安迪•格鲁夫所说，“一旦让混乱掌控了局面，那就只能继续混乱下去了。”

在同级管理中，你不是向一个老板或主管汇报，而是对你的同事们，你的团队，你的公司，以及你的客户——达到一定自主程度与个人对工作与目标的追求程度后，其实就是对你自己负责。这远远比别人安排你做事更有动力。使用同级管理来创建一种激发动力、自主性和决心的企业文化，会让工作变得充实和愉悦，并能取得创造性成果。