2012年，Oracle,微软，Salesforce等巨头并购频频，为何创新性企业并购反而有瘾？

【杨瑨 梁敏仪/钛媒编辑】在美国，企业并购已成为创业生态系统中的一个重要组成部分，创业型企业如何在资本市场变现，其中很重要的一个路径即并购式融资。衡量科技创业企业价值的一个重要评价标准，是其在资本市场的表现，这必然有利有弊。

美国密歇根大学罗斯商学院讲师吉姆·普莱斯有研究说，在2011和2012年绝大多数（超过90％）私人公司都经由出售或并购来实现退出。（当然，风投资助的企业更多往往会选择IPO的方式，但别忘了，整体上创业公司中毕竟只有很小一部分是获得风投的。）

于是，美国科技行业中，也逐渐在“母公司”类大型科技企业中形成了一个职业经理人方向，通过并购获得创新的战略（innovation-through-acquisition），这批人成为另一类具有革新意识的人，主导着企业兼并的运转。

创新型并购战略，更逐渐成为大型科技企业，新利润增长的催化剂，而且已经成为许多产业内部结构化革新必不可少的一部分。

例如在美国，企业软件类供应商（行业年销售利润规模达6千亿美元）们正在密切关注企业社交媒体、云计算等增长型领域的创业公司，发掘哪些企业将引领下一个市场，哪些企业在实践可靠的商业模式等，然后迅猛收购该领域中最强的企业。

我们不妨缕缕2012发生的这些大型科技企业的并购案：

2012年， Oracle甲骨文公司（纳斯达克代码: ORCL）投资19.2亿美元并购了在线招聘平台Taleo；投资3亿美元并购了企业社会营销平台Vitrue；同时还收购了社交媒体开发平台Involver、社交媒体客户关系管理平台Collective Intellect以及社会招聘应用SelectMinds（收购金额均未披露）。

微软（纳斯达克代码: MSFT）为收购Yammer（企业内部社交网络平台服务提供商）狠狠砸下了12亿美元；对StorSimple（云端储存库）和MarketingPilot（云端销售自动化）的收购也花费不菲。

连云端计算领域先驱Salesforce（纽交所代码: CRM）公司也逐渐认识到，并购相比自身开发，是一个更为迅捷的扩展方式。数月前，他们果断耗资6.89亿美元收购了Buddy Media（一个类似Vitrue的企业社会媒体营销平台）。

就连一度默默无闻的出版界，拥有200多年历史的出版商John Wiley & Sons（纽约交易代码: JWA）最近也刚刚宣布了对在线学位服务公司Deltak.edu的并购计划，声称是为加快其成为“在线版企鹅出版社”的宏伟进程；今年7月，该公司还花费1.16亿美元并购了Author Solutions以巩固其在独立出版市场的地位。

越来越多的科技巨头意识到，利用收购来最小化自投入风险和坐收渔翁之利，迅速进入新兴市场的好处。

只是真的像看起来那样美吗？也未必。

从收购的角度看，对这些科技巨头来说，关键是要判断能为公司实现利润增长的领域，如何在不危及现有经营状况的条件下实现这点，确实是个难题。尤其是作为上市公司，从每季度的损益表的角度，去运营太多的高风险项目你根本就负担不起。

这就形成了这个游戏里的另一套商业逻辑：如果让创业公司用自身的精力、时间和资金来进行试验，自己承担技术风险和市场风险，一旦这家企业成功，你就可以用你的资本实现企业并购了。关键是要静候时机，直到完成市场淘汰，验证了商业模式可行的时候再行动。成功的并购，往往都要经过实际行动之前对市场形势谨慎而冷静的分析。

从自身创新的角度看，这些企业自身的前瞻性动力也越来越不足。微软就是最好的例子。钛媒体此前头条报道《再见，微软！》即有剖析，微软的研发，不是致力于创造属于未来科技的技术，而是致力于如何在未来保住Windows和Office的核心地位，它一次次错过了科技浪潮，并且从领先者变成了追随者。 

更为重要的是，在美国，越来越多的研究也表明，在并购交易完成后，至少有一半的企业的经营反而恶化了（今年的研究估算并购交易未能满足预期的比例从过往50%已攀升至高达90%）。

吉姆·普莱斯也对此类企业并购后的失败，归结了六个方面的原因：

包括战略协调出错；交易架构或价格不合理；误读新公司文化；沟通不够清晰或者不充分；盲目只关注并购；与成本控制相比，不够聚焦客户和营销。

用并购来压缩创新成本和时间，看起来很美，一开始的结合也许可以说双赢，到最后仍可能就成了双输。